Der historische Hintergrund zum situativen Führen

Woher stammt das Konzept des situativen Führungsansatzes? Die Theorien von Ken Blanchard und Paul Hersey Das Training SL II®. Powering Inspired Leaders basiert auf der Theorie Situational Leadership II von Ken Blanchard. Die Wurzeln dieser Theorie reichen in die 60er Jahre zurück, als Ken Blanchard und Paul Hersey in ihrem Bestseller „Management of Organizational Behavior“ ihre Situational Leadership Theory beschrieben. In den späten 70er und frühen 80er Jahren entwickelten die beiden jedoch jeweils eigene, etwas voneinander abweichende Versionen dieser Theorie. So entstand die Bezeichnung für die Theorie Situatives Führen II von Ken Blanchard, später nur noch als SLII bezeichnet. Der Ursprung des situativen Führungsmodells 1979 gründeten Ken Blanchard und seine Frau Marjorie die Managementtrainings- und Beratungsfirma The Ken Blanchard Companies® in San Diego, Kalifornien. Seither verfolgt diese Firma das Ziel, das Leben der Menschen zu verbessern, indem der menschliche Wert in einem Unternehmen betont wird, die Effektivität am Arbeitsplatz gesteigert wird und Organisationen dabei unterstützt werden, sich zu einem gesunden, effektiven Unternehmen mit hochmotivierten und qualifizierten Mitarbeitenden zu entwickeln. Mittlerweile ist The Ken Blanchard Companies® in 34 Ländern international erfolgreich vertreten und passt ihre höchst effektiven und erfolgreichen Trainings basierend auf 35 Jahren Forschung immer wieder an den kulturellen und wirtschaftlichen Wandel an. Theoretischer Hintergrund des Modells „Situatives Führen“ Der Ansatz des Situativen Führens II® nach Ken Blanchard geht davon aus, dass eine erfolgreiche Führungskraft ihren Führungsstil an die Entwicklung der Mitarbeitenden anpassen muss, damit der*die Mitarbeiter*in sich motiviert weiterentwickelt, seine*ihre Kompetenzen nach seinen*ihren individuellen Möglichkeiten entfaltet und sich zu seinem*ihrem Besten entwickeln kann. Hierzu werden Mitarbeitende in Bezug auf eine Aufgabe oder ein Ziel in vier definierten Entwicklungsstufen eingeschätzt, um dann den passenden Führungsstil anzuwenden. Ein*e Mitarbeiter*in kann sich also je nach Aufgabe oder Zielsetzung auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen befinden. Insgesamt werden diese vier Entwicklungsstufen anhand der zwei Variablen Engagement und Kompetenz definiert. So wird sowohl die psychologische als auch aufgabenorientierte Komponente des*r Mitarbeiter*in mit einbezogen, die ausschlaggebend für die Performance des*r Mitarbeiter*in sind. Basierend auf die Entwicklungsstufen werden vier Führungsstile definiert. Sie orientieren sich an den zwei Faktoren Beziehungsverhalten und Aufgabenverhalten. Steht das Beziehungsverhalten eher im Vordergrund, so wendet die Führungskraft vermehrt unterstützendes Verhalten an, wird allerdings eher das Aufgabenverhalten benötigt, führt die Führungskraft mit dirigierendem Verhalten den*die Mitarbeiter*in. Befindet sich der*die Mitarbeiter*in auf der Entwicklungsstufe 1, so benötigt er*sie vor allem dirigierendes Verhalten, wie die Aufgabe erledigt und das Ziel erreicht wird. Ist der*die Mitarbeiter*in in seiner*ihrer Aufgabe allerdings bereits Experte und befindet sich somit auf der Entwicklungsstufe 4, braucht er*sie weder ein unterstützendes noch ein dirigierendes Verhalten der Führungskraft, da er*sie bereits sehr selbstständig und eigenverantwortlich arbeiten kann. Ein delegierender Führungsstil ist hierbei angebracht.

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